Em 1983, o arquiteto americano Robert Luchetti coinventou o conceito de escritório como uma série de ambientes de atividades. 

Mais de uma década depois, em seu livro O fim do escritório, o consultor e autor holandês Erik Veldhoen cunhou o termo "trabalho baseado em atividades".

Nos 30 anos seguintes, essas ideias se mostraram notavelmente resilientes. De fato, muitos estrategistas do local de trabalho consideram o apoio ao trabalho baseado em atividades uma política de vanguarda. Nessa abordagem, o valor que as pessoas obtêm do seu local de trabalho aumenta ou diminui dependendo de quão bem ou mal ele apoia suas atividades de trabalho.

Embora o trabalho baseado em atividades ainda seja um modelo útil, as organizações também precisam considerar contribuições adicionais para garantir que os locais de trabalho suportem relacionamentos — não apenas atividades.

De ser o único lugar para ser o melhor lugar

Hoje em dia, os trabalhadores de escritório podem realizar a maioria de suas atividades em praticamente qualquer lugar. Como resultado, o local de trabalho pode não ser mais o único lugar onde o trabalho é feito. No entanto, ainda pode ser o melhor lugar para os tipos de trabalho facilitados por fortes relacionamentos interpessoais.   Análise de dados do relatório Workplace Unlimited de 2024, O Local de Trabalho Sedutor, revela os fatores mais atraentes e desencorajadores que influenciam a decisão das pessoas de irem ao escritório.

Os fatores que mais provavelmente atraem pessoas para o escritório exigem espaços projetados para interação:

• Trabalho em equipe

• Socializando

• Conexão

Dois dos três fatores mais propensos a incentivar as pessoas a trabalhar de casa exigem espaços projetados para foco:

• Custo da viagem

• Concentração

• Privacidade (por exemplo, controle de ruído, confidencialidade)

Os mais recentes estudos acadêmicos em torno da sociologia organizacional – incluindo o trabalho do colaborador frequente da MillerKnoll Andreas Hoffbauer, Ph.D.– reconhece que o trabalho moderno é um esforço coletivo. Contribuir para os resultados empresariais envolve comunicar, coordenar, compartilhar conhecimento e tomar decisões com outras pessoas. Os relacionamentos impactam o sucesso em todos esses empreendimentos, independentemente da escala, função ou nível de responsabilidade.

O planejamento do local de trabalho pode permitir ou restringir a construção de relacionamentos. A consciência é o primeiro passo. Mas como seria dar o próximo passo e planejar um local de trabalho que desse suporte ao trabalho baseado em relacionamentos?

Uma matriz de interação

Em vez de criar uma série de espaços adaptados a determinadas atividades de trabalho, um modelo de trabalho baseado em relacionamentos nos pede para considerar quem precisa de apoio e a natureza de suas interações. 

As pessoas passam por diferentes níveis de interações intencionais e casuais ao longo de um determinado dia de trabalho. O local de trabalho precisa dar suporte a todos eles. 

Na MillerKnoll, pensamos em dar suporte às pessoas em três níveis de interação:

1. No nível da comunidade , a interação acontece entre ou dentre os representantes de dois ou mais grupos que têm um relacionamento frouxo entre si.

2. No nível da grupo , a interação acontece entre ou dentre duas ou mais pessoas que têm um relacionamento definido. Por exemplo, eles podem estar na mesma equipe de trabalho.

3. No nível da individual , a interação tem menos a ver com a conexão com os outros e mais com o bem-estar de cada pessoa.

Dividimos as interações típicas no local de trabalho em dois modos distintos: trocar/refletir e produzir. Esses modos se alinham com a maneira como as ideias circulam pela organização.

• O modo de troca/reflexão lida com ideias nos estágios iniciais e incertos de um projeto: Tudo, desde o que uma organização significa até o que ela deseja alcançar a longo prazo — e como fazer isso.

• O modo de produção se preocupa quase exclusivamente com ideias que são compreendidas, claras e repetíveis.

Para entender a diferença entre compartilhar/refletir e produzir, pense na diferença entre descanso e foco. As pessoas podem procurar espaços para ambas as atividades durante um determinado dia, mas esses espaços provavelmente parecem muito diferentes.

As implicações para o espaço

Tanto as atividades de troca/reflexão quanto as de produção acontecem em nível comunitário, grupal e individual. Essa matriz de interação começa a revelar a complexidade do planejamento do espaço para o local de trabalho moderno.

No passado, a grande maioria da planta baixa de um escritório podia ser dedicada à produtividade individual. Espaços de bem-estar e áreas de estar eram complementos interessantes, mas não eram considerados essenciais. Hoje, nós os vemos como parte de um contexto mais amplo.

A dinâmica do trabalho moderno exige uma gama muito maior de tipos de espaço. Isso inclui espaços projetados para dar suporte à interação em nível comunitário e de grupo e aqueles que acomodam mais atividades de troca/reflexão. Aqueles que planejam e projetam locais de trabalho devem reconhecer que, embora o apoio às atividades de trabalho continue sendo importante, o apoio às relações sociais que possibilitam as atividades é fundamental.

Para ver como isso se traduz em ideias de planejamento para o local de trabalho moderno, confira Configurações de Design with Impact.

Recapitulação de 3 pontos

1. Embora o trabalho baseado em atividades continue relevante para muitas organizações, apoiar o trabalho baseado em relacionamentos reflete melhor o valor que as pessoas e as organizações obtêm do local de trabalho hoje.

2. O planejamento eficaz do local de trabalho envolve a criação de ambientes que apoiem interações em níveis individual, de grupo e comunitário.

3. Planejar e projetar um local de trabalho para dar suporte a uma variedade de interações é uma alavanca comprovada que arquitetos e designers podem usar para ajudar seus clientes a atingir os resultados desejados.